Издание «Степь» поговорило с сооснователем и руководителем первой казахстанской платформы электронного документооборота между компаниями iDocs Максимом Горбуновым и узнало, как строится технологический стартап в Казахстане, что такое «агашкины» наезды, а также как потерять $100 тысяч на сгоревшей идее и начать заново.
В 2014 году Акмарал Умарова (28 лет), Гаухар Заитбекова (29 лет) и Максим Горбунов (29 лет) инвестировали $100 тысяч в стартап, но проект так и не запустился — год жизни, сотни бессонных ночей и вселенские амбиции пошли коту под хвост.
Молодые люди не сдались и сделали новый рывок, в этот раз уже с опытом. Первая казахстанская полноценная платформа электронного документооборота iDocs, запустившаяся год назад, уже используется в нескольких банках, фармкомпании Santo, одной телекоммуникационной компании и более 200 компаниях из МСБ. Стартаперы планируют внедрить iDocs в трёх тысячах казахстанских компаниях к концу 2017 года и выйти на ежемесячный оборот в 10 млн тенге.
До бизнеса
После окончания учебы в КИМЭП, я работал в нескольких казахстанских банках в отделах риск-менеджмента и развития МСБ. Перед тем, как начать бизнес вместе, Гаухар работала финансовым аналитиком в Visor Capital, а Акмарал — в крупной фармацевтической компании. Мы встретились случайно, нас познакомили друзья. Все горели желанием открыть свое дело. Мы ничего не понимали в стартапах, даже слова такого не знали, но у нас была идея открыть онлайн-сервис по типу Naimi.kz, который должен был называться Dealz.kz
Dealz.kz. Начало
Идеей со мной поделился друг, которому рассказал его друг. В общем, такое «сарафанное радио» получилось. Я твердо решил ее реализовать. Суть сервиса — размещаешь на сайте задание: убраться дома, отвезти, привезти, сделать сайт. На него откликаются исполнители. Я хотел сделать в Казахстане что-то похожее на американский Taskrabbit и российский проект Youdo. В этот момент познакомился с Гаухар. Она хотела начать свой бизнес. Я рассказал ей о своей идее и предложил партнерство. Ей понравилось, она загорелась и позвала в партнеры подругу Акмарал. Так нас стало трое, и мы приступили к делу.
Первые инвестиции
Мы не делали аналитических обзоров, не знали, как привлекать деньги. Решили, что идея стоящая, и начали интуитивно. После этого встретились с отцом Акмарал. Он должен был быть инвестором. Потом с мамой Гаухар и моими родителями. Мы сделали презентацию и убедили всех инвестировать. Мы получили финансирование; для нас это было огромным успехом. Доли в уставном капитале распределили поровну.
Поиск разработчиков
Мы начали искать разработчиков. По рекомендации знакомых вышли на одну компанию, директором которой была девушка 21 года. Они накатали нам коммерческое предложение на $80 тысяч! В то время разработчиков было мало и спрос на их услуги был большой. У них было много клиентов, в том числе самые богатые — банки. Особого выбора на рынке не было. Мы почувствовали, что это полная лажа, и решили не пользоваться их услугами.
Через знакомых опять вышли на одну студию. Там нам зарядили цену в $35 тысяч. Цены были серьезные, так как сайт был непростой — с использованием больших данных, сложной программной логики и так далее. В итоге мы вышли на третьих разработчиков. Договорились на сумму меньше предыдущей, конечно. Но в самом конце, со всеми доработками примерно такая сумма и вышла.
Я написал первое в своей жизни техническое задание для сайта на 24 листах. Это был сплошной корявый текст. Это сейчас я могу блестящее техзадание написать, а тогда мне просто пришлось смотреть на российский Youdo, и заимствовать многие вещи. В общем, написал «как Бог».
Поиск дизайнеров
Программисты начали разработку, а мы начали думать о дизайне. Решили дать объявление в 99designs. На будущее — всем тем, кто работает через этот сайт, советую никогда не покупать пакет Gold. Надо брать самый дешевый, выложить задание и к вам обратится много дизайнеров. Мы сделали все наоборот. Я заказал очень дорогой логотип. Это был мой самый большой провал. Я не понимал что такое логотип, и почему-то думал, что он должен стоить дорого.
Вторая ошибка — мы нашли дизайнера, но он был графическим (о чем мы узнали позже), а нужен был веб-дизайнер. Он сделал дизайн первой страницы сайта, нам понравилось, и мы решили, что он будет делать весь сайт. Я не знал разницы между графическим и веб-дизайнером. Сейчас это кажется такой банальностью, но, делая что-то впервые, так легко наткнуться на очевидные ошибки.
Дизайнер был из Австралии. С ним было очень сложно работать. Мы переписывались на английском, я отписывал ему комментарии к его работе, он исправлял не все. С горем пополам за две недели мы сделали работу, и оставалась еще куча недоработок. Потом у нас начались несогласованности. Мы случайно отправили ему остаток оплаты, и он исчез. Мы заплатили ему около $2 тысяч.
Я нашел местного дизайнера. Только начали с ним работать, он нас кинул. После был дизайнер, который делал все в стиле «совка». Но он был дешевым. Мы заплатили 100 тысяч тенге, и он еле как доделал оставшиеся недоработки. Словом, очень сложно было найти толкового веб-дизайнера. И это было всего три года назад.
Поиск идеала и провал
Мы думали, что сейчас дизайн зальем и запустимся в ноябре 2014 года. Так надо было и делать. Если бы мы тогда запустились, то были бы первыми на рынке. Аналогичный сайт Naimi.kz запустился позже. До них еще были другие ребята с таким сервисом — четверо молодых людей из «большой четверки». Они ушли с работы, чтобы заняться этим бизнесом. Но у них было слишком мало ресурсов — 4–5 млн тенге. Они сделали сайт, даже запустили, но сервис не пошел, потому что нужно было намного больше денег на развитие. Они закрылись. Перед ними были еще два похожих сервиса, о которых никто даже не узнал. Это очень важный момент. Многие, смотря на успешные стартапы, думают, что у них как в сказке все гладко было.
У нас все было готово для запуска — программа и дизайн. Нужно было просто совместить их. На это ушло бы пару недель. Мы могли спокойно запуститься 1 ноября 2014, как и планировали. Но мы подумали, что дизайн нужно еще чуть-чуть доработать. И тут мы попали.
Я разместил вакансию дизайнера на HeadHunter. Пришел наконец-то настоящий веб-дизайнер и посмотрел на наш желто-черный сайт в «билайновском» стиле с лого в виде жужжащей пчелки. Мы назывались бы Dealz.kz. Думали, что все исполнители услуг будут «пчелками». Короче, антропоморфизм такой.
Это был полный трэш. Веб-дизайнер посмотрел на наш дизайн и сказал: «Вы что, гоните? Кто это делал? Это же графический дизайн!». И мы решили не запускаться 1 ноября.
Запуск Dealz.kz был отложен еще на два месяца. Мы взяли дизайнера, уже хорошего, за 300 тысяч тенге в месяц. Он работал удаленно, но делал все долго. Оказывается, кроме нас он делал заказы и других клиентов. Это мы потом узнали. Он переделал нам весь дизайн с нуля. Но у нас начались другие проблемы — что-то было не так в программной логике. Нужно было немного переписывать основной код. Мы оказались заложниками «комплекса отличника» — хотели, чтобы все было идеально.
На самом деле рынку было все равно на дизайн. Нам надо было запускаться. Мы тогда плохо понимали бизнес-часть; нам казалось, нужно сразу выпустить идеальный продукт. Вот сейчас везде говорят про концепцию lean-стартапа Эрика Риса, мы же о нем ничего не знали. Стартаперам советую изучить эту литературу.
Также советую изучить первоисточник от Стива Бланка. Это учитель Эрика Риса, который преподавал ему в университете, а потом они вместе сделали успешный стартап. У него есть книга, которую нужно прочитать каждому стартаперу. Это энциклопедия для стартапера. Она содержит намного больше информации, чем книга Lean Startup. Называется The Startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. Это просто гениальная книга. У него есть еще книга Startup Genome — это статистика на основе исследования 2500 стартапов. Очень ценная информация.
А еще стоит прочитать Оливера Самвера. Это один из основателей Rocket Internet — компания, которая успешно клонирует стартапы Кремниевой долины и масштабирует их на весь мир (Lamoda, например). Книга называется America's Most Successful Startups. Автор начал писать ее, когда делал дипломную работу. Он поехал в Америку и провел сотни интервью с основателями американских стартапов. В итоге написал инструкцию — «как делать стартап».
Это просто блеск. Убирает все мифы из головы. Я бы даже так сказал: если стартапер читает эту книгу и видит, что у него что-то не так, как написано в книге, значит, он идет не тем путем. Методы, которые описаны в этой книге, уникальны и применимы у нас в Казахстане. Мы проверили на своем опыте.
Новая идея. Зарождение
Вначале мы хотели сделать Dealz.kz для физических лиц, потом решили сделать и для юридических, чтобы компании размещали заказы и находили поставщиков этих услуг. Что-то вроде тендерной площадки. И чтобы компания могла у нас зарегистрироваться, нужно было подписывать договор. Чтобы не ездить к каждой компании подписывать договор, мы хотели, чтобы он подписывался электронной цифровой подписью (ЭЦП) через egov.kz.
Мы нашли в соцсетях номер директора всех ЦОНов. Я позвонил ему и объяснил, что мы хотим сделать. Он в недоумении сказал, что ЦОНы к ЭЦП отношения не имеют, и посоветовал обратиться в Национальный удостоверяющий центр (НУЦ РК) и попробовать узнать у них, как можно сделать подписание договора прямо на нашем сайте. Мы, естественно, даже не знали о существовании НУЦ РК, не говоря уже о том, какую роль он играет во всем этом процессе.
Вся эта информация смешалась в моей голове. И тут меня неожиданно посетила гениальная идея. Ведь можно создать систему электронного документооборота для компаний. Тогда не нужно будет тратить деньги, время, силы на бумажный документооборот.
Мы все задумались, и сказали друг другу, что это реально классная идея. Я же в банках работал, кучу документов составлял, отправлял, привозил. Я понимал, насколько эта идея упростит жизнь офисных работников. Мы загорелись не на шутку и были в эйфории около 10 дней. Мы думали, что такого сервиса нет во всем мире. Конечно, мы летали в иллюзиях.
Потом мы посмотрели на мировой рынок, увидели DocuSign — американского лидера среди операторов электронного документооборота. Компания работает уже с 2004 года. На российском рынке увидели аналогичный сервис — «Диадок», который запустился в конце 2010 года. Сейчас в России порядка 30 операторов электронного документооборота. Но в 2014 году их было всего несколько. Сам «Диадок» хоть и запустился в 2010 году, реально начал работать только в 2013 году. Получается, от России у нас было небольшое отставание.
Мы посмотрели на казахстанский рынок, здесь ничего подобного не было, ниша была свободна. Мы решили, что эту тему нужно двигать. Проанализировали казахстанский рынок. Были компании, которые предоставляют услуги по электронному документообороту внутри компаний, но интернет-платформ для внешнего юридически значимого ЭДО не было.
Такая простая идея: подписал документы, отправил за секунду, получил обратно и все это на компьютере. Не надо никуда ехать или платить за доставку, все лежит в облаке, в кабинете все можно отсортировать, быстро найти, увидеть статус, кто подписал, просмотрел, принял. Документы шифруются, все защищено. Мы думали, эту идею будет легко донести до рынка, но ошибались.
Второе финансирование
Мы начали раскачивать идею и пошли к разработчикам, с которыми делали первый проект Deals.kz. В тот момент абсолютно случайно мой одноклассник прислал информацию о конкурсе на гранты от Центра коммерциализации технологий при Министерстве образования.
Там было два вида грантов: один на 22,5 млн тенге (по тому курсу $120 тысяч), другой вообще огромный на 75 млн тенге ($430 тысяч). Нам надо было на второй подавать. Но мы побоялись, как так даже не надеялись получить такие большие деньги. В итоге второй грант выиграло простое приложение, разработка которого стоит максимум 5 млн тенге. Ему дали 53 млн тенге, если не ошибаюсь.
Мы подали заявку на второй грант в 22,5 млн тенге. Это было в ноябре 2015 года. В декабре мы защитились и прошли первый тур. Там было около 800 участников. Сначала мы прошли в 200 самых лучших. Затем была презентация, где мы доказали коммерческую состоятельность проекта. В итоге мы стали первыми и получили грант.
Прощание с иллюзиями
Мы должны были получить все транши за шесть месяцев, но в итоге получали целый год. Это был огромный опыт. Мы поняли, что в Казахстане на самом деле можно выигрывать гранты. На эти 22,5 млн тенге с 1 января 2015 года мы начали разработку iDocs. По условиям договора гранта, нам уже нужно было осваивать деньги.
В это время мы как раз закончили разработку и веб-дизайн Dealz.kz и вдруг выяснилось, что мы применили неправильную логику для поиска исполнителей задания. Вместо того чтобы искать их по ближайшему расположению к заказчику, сервис выбирал исполнителей из числа тех, кто был в онлайне (на сайте) в момент размещения задания. Плюс появилось опасение, которое позже подтвердилось — такой сервис вряд ли будет успешен на казахстанском рынке. В связи во всем этим, мы решили отложить запуск до 1 марта 2015.
В тот момент мы наткнулись на книгу Оливера Самвера America's Most Successful Startups. Там был такой момент: «Если вы поняли, что проект не будет идти, не стройте иллюзий, сразу избавляйтесь от него». И, подумав, что мы не потянем два проекта одновременно, и что Dealz.kz вряд ли «полетит», мы приняли решение, что не будем даже запускать его. Мы бы могли запуститься, но это ничего бы не изменило. Надо понимать, что просто запуск ничего не даст. Большое значение имеет продвижение и маркетинг. Это огромные расходы, в разы больше чем разработка.
На всю эпопею с Dealz.kz ушло около $100 тысяч. Мы неделю были в депрессии. Очень тяжело, когда столько делаешь и вкладываешь, и все насмарку. Но благодаря этому мы получили огромный опыт. Сейчас я лично ни о чем не жалею. Эта глава жизни была закрыта. Считай, мы оплатили себе стартап-MBA.
iDocs. Неожиданное начало
Это был апрель 2015 года. По iDocs у нас был план разработки на 6 месяцев начиная с 1 января 2015 года, по которому мы уже многое выполнили. Так как нам задерживали транши по гранту, приходилось делать многое за собственный счет. Мы хотели запустить бета-версию уже 1 июля 2015 года.
И тут случайно узнали, что в Казахстане уже разрабатывается государственная информационная система электронных счетов-фактур (ИС ЭСФ). Мы хотели сделать полноценный сервис электронного документооборота, где есть счета-фактуры, счета на оплату, акты выполненных работ, накладные, акты сверки, договоры, то есть все документы, нужные для бизнеса. Без счетов-фактур сервис был бы неполноценным.
Этап паники
Мы начали искать информацию. Поговорили с людьми, они сказали, как только этот государственный проект запустится, любой электронный счет-фактура должен будет обрабатываться в этой системе. То есть, если документ создан не в ней, то он не будет иметь юридической значимости, следовательно, наши счета-фактуры автоматически становятся ненужными.
Мы начали паниковать и думали даже прекратить разработку. Мы не знали, что делать. Тут узнаем про такую штуку, как интерфейс программирования приложений (API). Его суть заключается в том, что программа «А» может использовать функциональность программы «Б», при условии, что оба продукта являются облачными сервисами, и у программы «Б» есть документация по API, находящаяся в открытом доступе. Так как у ИС ЭСФ был API и он был в открытом доступе, мы могли самостоятельно интегрироваться с ними без какого-либо разрешения с их стороны.
Мы, конечно, этого не знали. Мы думали, что нужно встретиться с представителями этой системы, поговорить, взять разрешение на интеграцию через API. Мы не понимали, что если кто-то выкладывает в открытом доступе свой API, это значит, что к нему может присоединиться кто угодно. Мы съездили в Министерство финансов, где нас и просветили.
Потом началась интеграция. Нам пришлось менять свою техническую архитектуру под их программную логику. Так мы стали первой коммерческой структурой, которая интегрировалась с государственной системой электронных счетов-фактур. Работа заняла три месяца. В итоге мы все сделали как надо, перелопатив всю систему. Теперь любая компания может отправлять документы, включая счета-фактуры, через наш интерфейс, и они будут автоматически отображаться в ИС ЭСФ.
Заветная подпись Коржовой
Спустя шесть месяцев разработки у нас появилось ощущение, что подписанные электронной подписью и отправленные через iDocs документы не будут иметь юридической силы. Наши потенциальные клиенты спрашивали об этом. Мы не могли ответить точно.
Мы начали читать закон. Обратились в одну крупную юридическую компанию и попросили дать заключение, будут ли документы легитимными. Плюс, я обратился в несколько юридических контор и налоговую. Нам везде начали говорить, что документы не будут легитимными, то есть не будут иметь юридической значимости.
Мы поверили им, и думали, что все кончено. Два месяца ходили в отключенном состоянии. Мы думали, что надо менять продукт, делать другой или похожий. Я лично не представлял, что мы будем делать.
Однажды я по привычке что-то читал в интернете, и наткнулся на статью, где говорилось, что в России суд признал юридически значимым документ, который был подписан электронной цифровой подписью. Я подумал: «Что за дела?! Если в России можно, то и у нас так должно быть».
Я понял, что мне самому нужно изучить все законодательство, провести юридическую экспертизу и прийти к заключению. Я взял Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, Закон об информатизации, Закон об электронном документе и электронной цифровой подписи и все, что могло быть связано с электронными документами и ЭЦП.
Две недели читал, изучал, подчеркивал, и на основе собранной информации пришел к выводу, что наши документы легитимны. Чтобы удостовериться окончательно, я написал письмо в Комитет государственных доходов Министерства финансов, в котором поставил три вопроса, ссылаясь на конкретные статьи законов, подводящие к соответствующим выводам. Все на блюдечке выложил.
Мы ждали ответ две недели и получили его за подписью ответственного секретаря Министерства финансов Натальи Коржовой. На все вопросы был утвердительный ответ. И теперь у нас было официальное письмо, в котором говорится, что все документы в нашей системе юридически значимы, не требуют дублирования на бумаге и принимаются судом и налоговой. Это нам очень помогает в продажах и разрешении возникающих у клиентов юридических вопросов.
После этого случая я понял, что никогда не нужно бояться самому разбираться в своих проблемах. Не стоит доверять авторитетному мнению неукоснительно. Если бы мы так сделали, мы бы никогда не запустили iDocs. Все эти юридические компании и по сей день говорили бы, что это невозможно.
Следующая проблема. 1С
1 января 2016 года мы запустили бета-версию iDocs. На разработку ушло восемь месяцев, и на доработки — четыре. В ходе тестирования мы поняли одну вещь, которую не доглядели до этого. Бухгалтеры начали говорить, что создавать документы в iDocs это двойная работа: сначала нужно делать документ в 1С, а потом заново создавать этот документ в iDocs. Мы поняли, что нам нужна интеграция с 1С, чтобы бухгалтеры создавали и подписывали документы прямо в 1С.
Первые два месяца мы не понимали, как решить эту проблему. Но в апреле мы начали делать интеграцию, в августе 2016 мы ее завершили. Потом были проверки системы. И в сентябре 2016 продукт был готов. Его, наконец, можно было продавать.
Как это работает? Никакого ручного ввода. К примеру, пользователь создает документ в 1С, там же подписывает, и отправляет в другую компанию. Получивший тут же загружает документ в 1С, подписывает и отправляет обратно. Не нужно распечатывать документ, подписывать бумагу, отправлять курьерской службой, опять вбивать в 1С и так далее. Это экономит рабочие часы, деньги, силы.
Все документы наших клиентов надежно хранятся на серверах и зашифрованы. Никто никогда не подделает электронную цифровую подпись. Доступ к этим документам есть из любой точки, где есть интернет.
Мы уже работаем с банками, для которых конфиденциальность и цифровая безопасность на первом месте. Думаю, бизнесу не стоит даже переживать об этом.
Мы сейчас делаем мобильное приложение. До конца февраля закончим и выложим его на платформе iOS. Мы сделали его для руководителей компаний, которые постоянно находятся в поездках и на совещаниях. Они сами просили о такой возможности.
Неэтичная конкуренция
У нас два раза «позаимствовали» идею и пытались запустить похожий сайт. Один запустили и потом закрыли. Он был ужасно не продуман. Я так и предполагал, что они не смогут сделать нормальный сервис.
Сейчас еще одна команда собирается запускаться. Они тоже «позаимствовали» у нас идею. Мы хотели через их канал продавать наш продукт и готовы были отдать 50% прибыли. Они якобы были заинтересованы.
Мы встретились с их генеральным директором — два часа проговорили в Starbucks. Он не мог никак понять, в чем перспектива.
В итоге мы ему объяснили на пальцах: «Вот крупный клиент, с которым работают 10 тысяч малых и средних компаний. Представьте, что каждый из них заплатит нам по тысяче тенге». И он увидел суммы в миллионах. Видимо, его это поразило.
Он обещал обязательно с нами связаться. Вместо этого мы увидели пост в соцсетях, что они запускают такой же проект. Самое неприятное — этот человек нагло врал, что они будут первыми на рынке! К тому моменту, когда они запустятся, нам уже больше года будет. Я не против конкуренции на рынке, она дает развитие. Но мне не нравится, когда она появляется вот таким образом, через хитрое выведывание информации и низкие поступки.
Люди не понимают, что все взаимосвязано. Никто не заберет чужого. Каждый получит по своим заслугам. Если бы они сказали, что тоже хотят запустить такой сервис и хотят сотрудничать, мы бы с радостью согласились, как и планировалось. Но людям не нужны честные возможности, они хотят все и сразу.
Нас засудили на двух конкурсах казахстанских стартапов. Оказалось, в числе судей были представители этой самой компании. Это реалии Казахстана. Каждый стартапер, особенно молодой, должен быть готов к такому.
Сколько стоит
У нас стандартные пакетные тарифы для малого и среднего бизнеса — 100, 250, 500 и тысяча документов в месяц стоимостью от 10 тысяч до 50 тысяч тенге.
Если это крупный бизнес, то там в большинстве случаев необходимо проводить кастомизацию (адаптирование) продукта под бизнес-процессы компании. Бывает, что приходится проводить работы по интеграции нашего сервиса с внутренними ИТ-cистемами, которые компания уже использует. В зависимости от этого рассчитываются сроки по внедрению продукта. От недели до месяца. Все зависит от требований компании и объемов работы.
После завершения всех процессов по кастомизации мы обговариваем с компанией индивидуальные условия. В зависимости от количества документов, определяется стоимость отправки одного документа. Как правило, чем больше документов, тем дешевле компании будет обходиться сервис. Когда мы наберем достаточное количество компаний, мы значительно снизим цены на наш сервис.
Инвестиции
У нас было два раунда инвестиций. Оба раунда мы уже успешно закрыли. Мы зарабатываем и растем, увеличивается количество наших постоянных клиентов из сектора МСБ. Также скоро мы планируем организовать мероприятие, и через него привлечь много клиентов. Мы надеемся создать такой массовый эффект. Планируем выйти на окупаемость до конца этого года. Цель — до конца 2017 года выйти на ежемесячный оборот в 10 млн тенге.
Достижения
К iDocs мы уже подключили 250 компаний, из них больше 50 активно пользуются сервисом. Мы нацелены на цифру в 3 тысячи подключений до конца этого года, тысяча из которых должны стать платными клиентами. Среди наших клиентов есть банки, крупные фармацевтические компании, телекоммуникационная компания, компания-автодилер. С одной нефтяной компанией мы сейчас на стадии переговоров. В этом году мы ожидаем большой приток крупных клиентов, которые хотят перевести документооборот в электронный вид.
Помимо 1С, у нас есть интеграция с SAР. Это то же самое, что и 1С, только для больших компаний. Сейчас компании, которые используют SAP, обязали сдавать электронные счета-фактуры по определенным видам товаров. Для этого необходимо производить интеграцию SAP c ИС ЭСФ. Мы одни из первых на рынке, кто решил эту задачу. Компании могут интегрировать свой SAP c ИС ЭСФ, используя техническое решение, предлагаемое нами. Эта разработка принесла нам первого крупного клиента.
Первый крупный клиент — Santo
В сентябре 2015 года мы разослали письма с описанием нашего продукта и предложением его использовать разным компаниям. Продукт еще был в тестовом режиме, мы хотели знать мнение рынка. Также мы использовали всевозможные связи, чтобы распространить побольше информации о себе. В итоге было назначено несколько встреч. Мы встречались с компанией из «большой четверки», инвестиционной компанией Halyk Finanсе и Santo. Последние сказали, что им нравится идея, и они подумают.
С сентября по декабрь 2015 мы сидели в пространстве Almaty Tech Garden на 17 этаже «Нурлы Тау». Мы были резидентом государственного стартап-инкубатора. А головной офис АО «Химфарм» — дочерней компании Santo в Казахстане — был на два этажа выше. Однажды мы спускались на лифте в столовую и встретили директора по ИТ Santo. Мы опять поговорили, и он еще раз подтвердил, что наш продукт им интересен.
После этого мы переехали в другой офис, пришел новый 2016 год и мы узнали, что с 1 января 2016 года государство обязало компании отправлять исключительно электронные счета-фактуры по некоторым товарам внешнеэкономической деятельности, в частности фармацевтические товары. Мы, естественно, сразу отправили коммерческое предложение Santo.
Была назначена встреча. Мы пришли и сделали презентацию. Они послушали и сказали, что у нас отличный продукт, но они предпочитают работать с самой компанией SAP. Мы сказали, что у них еще ничего нет, и они будут делать эту разработку еще полгода минимум. Позже мы встречались с SAP Kazakhstan, предложили сотрудничество, но они отказались. В итоге они реализовали эту разработку только через 9 месяцев.
Этот момент был переломным. Santo почти отказалась, но мы переубедили их, предложив полностью бесплатное внедрение системы.
Нам сказали, что будут советоваться с председателем правления. Потом директор по ИТ высылал нам опросник для проведения анализа нашего программного продукта, в котором мы полностью описали технические особенности iDocs.
После этого мы ждали еще две недели. И параллельно пытались найти человека, который знает председателя правления данной компании. Чтобы он сказал, что нам можно доверять и мы не ребята с улицы. Потому что мы понимали, что вопрос стоял не в самом продукте, а в доверии. Мы были простым стартапом, который еще никогда не работал с крупным бизнесом.
В итоге мы через одну компанию нашли выход на председателя. Ему позвонили и сказали, что мы ответственные ребята и нам можно доверять. Просто по-человечески. Я думаю, это повлияло на его решение, он получил какое-то подтверждение, что о нас хоть кто-то знает. Думаю, это он и хотел услышать. То есть в технической части, нам так и сказали, что мы лучший вариант, но, с точки зрения корпоративного пиара, о нас, естественно, тогда никто не знал.
Мы прождали еще 2–3 недели. И тут мне в четыре часа дня звонит директор по ИТ Santo и говорит, что они хотят встретиться. Мы на всех парах бежим на эту встречу. Мы думали, что опять будет куча вопросов и проверки. Но нам сразу сказали, что готовы к сотрудничеству. Это было настолько неожиданно, что мы не сразу поверили. Но старались не подавать виду. Так мы получили свой первый серьезный договор. Мы быстро внедрили свою систему и компания начала работать в удобном режиме. По сей день они наши клиенты.
Цели
В Казахстане примерно в 200 компаниях установлен SAP, и они очень крупные: нефтянка, газ, фармацевтика, банки, нацкомпании. 95% компаний пользуются 1С. Это основные две категории наших потенциальных клиентов. Есть также третье направление. Мы называем его «кастомизированный продукт». Например, какой-то процесс в крупной компании нужно перевести в электронный вид. Мы приходим и адаптируем iDocs под бизнес-процессы этой компании. В этом направлении у нас уже есть семь больших клиентов.
Электронный документооборот — это уже необходимость. Мы оцениваем долгосрочный потенциал казахстанского рынка минимум в $1 млрд. Планируем выйти на рынок Астаны до конца этого года, дальше — по всему Казахстану. Мы можем охватить весь этот рынок. Мы прошли огромный путь. У нас появилось уникальное понимание того, как создавать новый продукт, которого еще нет на рынке. Мы учились на собственных ошибках и знаем все процессы «до иголочки».
Многие люди смотрят на достигших успеха людей, тех же успешных стартаперов, и думают: «Какой красавчик! Он достиг этого, он сумел!», но не видят миллионов совершенных ошибок, предшествующих этому успеху. Я не хочу, чтобы о нас сложилось впечатление, будто мы родились в рубашке.
В поисках своей стези и любимого дела люди совершают кучу ошибок, порой очень глупых. Люди достигают успеха, не потому, что ровным шагом к нему идут и все правильно делают. Это все бред. Люди падают, встают, ломятся во все двери, лезут через окна. И вдруг, им, наконец, заслуженно везет.
В какой-то момент ко мне пришло осознание, что жизнь состоит из случайностей. Как говорит Уоррен Баффетт, он стал Уорреном Баффеттом не потому, что очень много и упорно работал, а просто по удачному стечению обстоятельств. Смотря на свою жизнь, я нахожу много подтверждений этому.
Через тернии к звездам...